旧行业如何再度迎来新生？

许多高管在思考本企业可能面临的威胁时担心颠覆式创新。他们时刻关注借助新技术抢夺现有客户的竞争对手；他们知道，扮演颠覆者胜过扮演被颠覆者，但颠覆常常被人误解。事实上，正如《纽约客》杂志撰稿人吉尔·莱珀尔（Jill Lepore）在《颠覆创新机器》（The Disruption Machine）一文中指出，许多有名案例的颠覆性不如所描绘的那么强。大多数行业遇到的颠覆创新通常不是源自某一处的突然变化，而是一系列因素相互作用所产生的累积影响。如果你想准备迎接颠覆创新，就要洞察颠覆创新背后一种更渐进的、普遍的、多方面的动向：一种叫做返生（dematurity）现象，这点至关重要。

既有行业中的多家公司在较短的时间内采用一大批小的技术创新，该行业就会迎来返生现象。那些看似微不足道的举动合力振兴原有的成熟行业，让它再度迎来新生。这个术语由哈佛商学院的两位教授：威廉·阿伯内西（William Abernathy）和金·克拉克（Kim Clark）在20世纪90年代初提出。他们当时在剖析美国汽车业：当时受到日本竞争对手、质量控制运动和精益管理的推动，美国汽车业在经历一场影响深远的经营革新。丰田和本田拥有精湛的生产方法，但没有完全颠覆底特律，而是让底特律迎来新生。底特律三巨头（通用、福特和克莱斯勒）没有崩塌，而是采用了竞争对手的工具和技术，使得整个行业得到了发展，随之提高了质量水准和客户满意度。

返生现象好比一连串小小的颠覆达到高潮，但共同带来了巨大影响。大多数行业迟早会出现返生；它已出现在软件开发、娱乐和国防承包等完全迥异的行业，眼下正出现在美国的医疗保健业和发电业。从长远来看，返生是一大福音，但它对一家家公司来说有可能构成致命的威胁。几乎所有的返生案例都有一个共同点：本行业出现返生时，许多高管并没想到。这一切往往让人猝不及防——忽视接连出现的小变化，就是不相信它们会影响自己，行动迟缓，结果被更早觉察机会的竞争对手赶超。

解决之道在于获得更好的敏感性；换句话说，提高识别和应对表明逐步变化的信号这种能力。这并非易事，倒不是由于即将出现的变化方面的信息太少。恰恰相反，信号实在太多。有大量突发新闻报道交易、合作以及入市/退市。众多学者、评论家和商界领袖谈论初露端倪的颠覆。其中有些预言颇为准确，有些预言是夸大其辞。很难辨别真伪。

本文指出了五个经常被人忽视，却又真正预示行业即将变化的征象，旨在帮助各位提高准确察觉颠覆和返生的能力。这些征象体现了20多年来对众多行业的颠覆创新所进行的密切观察。某个行业即将迎来返生时，往往会出现这些现象。要留意预示这五大变化的早期迹象，那样你才能更明白如今的事件带来的影响，以及明天的发展轨迹。

新的客户习惯

20世纪80年代，买电话机的人大多将电话机装在某一个位置，然后用连线将电话机连到电话网络，电话机专门用来语音通话。到了90年代末，手机以及模拟传输网络普及开来。消费者使用手机这种便携设备，作为电话线的补充——这是大范围的逐步改进，但并不代表人们的习惯发生了巨大转变。

后来出现了数字传输技术（2G和3G）。2002年，人们发送的文本短信超过了2500亿条。没过多久，人们开始加入其他功能，比如阅读杂志和图书、听音乐、玩游戏、到陌生的地方后找馆子吃饭等等。这一批新的消费习惯共同导致了大众的日常生活发生根本性转变。之前人们可能随身携带手机、地图、图书、相机、游戏机和随身听，现在单单一个设备（手机）就能满足所有这些要求。到了2007年，iPhone在这年问世，很明显的一大批数字化行业的商业模式和定价模式出现了重大变化，比如电子产品、创意内容、游戏、摄影、视频和唱片等行业，而这些行业之前是彼此独立运作的。

如今，一个同样巨大的根本性转变出现在企业对企业（B2B）IT领域，那就是基于云计算和互联网的软件订购模式，即软件即服务（SaaS）。这块市场在2000年之前并不存在。以前，几乎所有的企业技术采用者都是外购业务运营所需要的软件，然后把软件装到自家场地的机器上。基于Web的软件交付模式即应用服务提供商（ASP），当时很难获得足够大的规模，无法实现盈利。阻碍因素包括缓慢的网速、非模块化软件开发方法以及缺少云计算，它们的解决方案太令人沮丧了，没法使用。如今，大大小小公司的员工经常通过高速云连接来访问及获取应用服务，而只有在相关技术和实践方法方面的逐步改进促使SaaS在易用性方面大大提升之后，这种全新的客户习惯才变得根深蒂固。如今，这个行业每年以20%至30%的速度增长；加上与新习惯之间存在明显的联系，这表明SaaS刚开始振兴软件行业。

不是每一项大有前景的技术促进客户习惯的转变。赛格威（Segway）是一种大肆炒作，但技术巧妙的自动平衡电动踏板车，到头来因过于笨拙、过于昂贵，未能改变人们的习惯。自2001年面市以来，它总共卖出了大概5万辆。同样，虽然SodaStream家庭软饮料机是销路很广的厨房电器，但对于它们是否有足够的人气颠覆碳酸饮料行业还不得而知。这在很大程度上取决于多少人更喜欢自制苏打水，根本不用担心喝完，毕竟有些人还喜欢喝完就扔、不用清洗的预包装饮料罐。

对于每个潜在的创新而言，无论你大力倡导，还是竭力反对，都要尽量找出预示新客户习惯的早期信号。人们接受或反对创新的方式，以及他们不同反应背后的理由，会非常清晰地告诉你这是智能手机还是赛格威风格的。

新的生产技术

一项新技术改变传统行业生产核心产品的方式时，返生往往接踵而至。比如说，许多汽车保险公司在改变保单定价方式。现在它们使用从车载诊断设备收集而来的数据，而不是借助性别、年龄和居住地等方面的精算统计数据，对客户可能存在的驾驶风险予以分类，因而只能粗略地了解每个人的驾驶习惯和风险级别。这让它们得以设计出利润更高的产品，从而为客户省下更多的钱。MetroMile是2012年成立的一家初创企业，它提供了一款免费的车载装置，可跟踪行驶里程、驾驶模式和位置；如果投保人是年行驶里程不到10000英里以及按里程付费的城镇居民，公司为该项服务埋单。前进保险公司（Progressive Insurance）是家老牌的汽车和家庭保险公司，它使用自己的车载显示器“快照”（Snapshot）来收集数据：谁开车比较安全，谁享有较低保费。

发电行业也由于新的生产技术而面临返生，这个行业由大型半公共半垄断企业所把持。如今，电力客户直接向发电公司购买电力。虽然造价高昂的集中式基础设施一向是发电业的强项，却也面临高成本、缺乏灵活性和灾害风险。尤其是，前几年的飓风及其他天气灾害，尤其是2011年3月肆虐日本福岛第一核电站的那场海啸，给许多公司敲响了警钟。这些事件招致的损失，加上燃料电池、太阳能电池板、个人风电机以及其他贮能和电力管理技术的成本不断下降，这可能会促进许多电力公司在未来几年积极接受非传统电力系统和数字化电网。

我们如何知道这个期待已久的转变眼下终于出现了呢？因为技术在突破有效性和成本效益方面的临界点。技术还有助于识别一系列新的客户习惯：谷歌等大公司使用再生能源技术为安装的系统（如大型服务器集群）供电，这给了其他商务楼业主和附近房屋业主更充分的理由来改变用电习惯。变化达到临界规模后，成功的电力公司将会是由出售常规电力，改而出售风力、天然气及其他能源所发电力的公司。

生产技术取得突破的另一个典例是数字化制造。这项刚普及开来的技术在改变大多数制造行业的基本实践。制造设备使用软件来控制3D打印机，这种打印机能够堆叠采用指定形状的数百层、乃至数千层材料（通常是塑料聚合物或金属），从而制造部件和产品。与其他许多技术进步一样，每年带来了比上一年速度更快、成本更低、功能更丰富的设备。

这项技术现已到了引爆点。在2014年接受普华永道（PwC）调查的100家美国制造商当中，2/3以上的厂家表示以某种方式部署了3D打印机。许多打印机用来为新产品制作原型。早期采用者认为，由于能在推出产品之前迅速设计、制造和重新设计产品，产品开发周期随之缩短。这项技术还有可能为供应链带来新的价值主张（value proposition）。许多公司可以用3D打印机，根据需要制作已停产的零部件。制造领域的一些专家预计，使用3D打印有望让材料运输成本每年减少34亿美元，原因在于让制造商能够完全在现场制造部件，而不是用多家供应商生产的小零部件来组装这些部件。

新的横向竞争

家庭医生一度几乎垄断了初级保健服务领域。家庭医生了解患者，了解家族病史，无论治疗感冒还是确诊扭伤的脚踝需要X光照射，医生都会在场。唯一的问题是，预约医生需要时间，或者等三个小时后医生有空。

而如今，患者需要便捷而优质的医疗服务及时提供，这导致便民诊所蓬勃发展起来。CVS的一分钟诊所（Minute Clinic）、沃尔格林的保健诊所（Healthcare Clinics）和隶属各大医疗集团的急诊连锁机构，它们都在提供相对便宜、快速、便捷的医疗服务。这些涵盖基本的预防服务，比如免疫接种、打流感预防针、糖尿病检测；处理烧伤、扭伤、骨裂、刺伤和偏头痛等突发情况；以及医治哮喘病和高血压等慢性病。

传统的家庭医生可能轻视这些诊所，觉得提供的医疗服务缺少人文关怀，而消费者似乎并不介意。2008年到2013年，美国零售诊所的门诊量增至3倍。普华永道健康研究所（PwC Health Research Institute）最近开展了一项调查，结果发现，各年龄段消费者中有45%愿意找非传统医疗机构，获取一系列基本医疗服务。可供消费者选择的余地在迅速扩大。CVS和沃尔格林在美国共有近1000家诊所，沃尔玛与凯泽永久医疗集团（Kaiser Permanente）达成了实验性合作关系，因此闯入了这个行业。这些新的医疗从业机构与初级保健服务提供者、甚至医院急诊室争抢患者，成为快速、简便的医疗服务方面的另一个选择。

便民诊所连锁机构的出现只是一种新型竞争对手出现后，返生现象随之而来的一个例子——新对手的产品和服务代替老牌企业（在位者）的品种。这些通常涉及横向转移（lateral move），即业务能力和商业模式由一个行业转移到另一个行业，第一个行业有全然不同（而且更好）的方式来解决第二个行业的问题。虽然横向转移被认为具有颠覆性，但并不总是那么突然而明确，它们常常以渐进的方式出现，一些在位者（比如医疗诊所模式中的凯泽永久）参与其中。因而，你看到横向竞争对手出现后，哪怕新冒出来，这也是个好征兆，表明会出现更广泛的体制变化。今天看得到的征象包括用手机来付账单，预制装配式房屋日益流行，这可能甚至在像纽约这些大城市会振兴建筑业的面貌。

新的监管法规

政府监管法规模式的变化给许多市场的竞争类型和强度带来巨大影响。比如说，美国已通过《平价医疗法案》（Affordable Care Act），给全国医疗保健体系增加了数百万患者。这给付费方（保险公司）和医疗服务机构带来了新的竞争压力，促使这两类公司都要提高各自服务的有效性和成本效益。突然间，新老玩家都看到了机会：借助MapMyRun和MyFitnessPal之类的健身及营养工具，以及家用脓毒性咽喉炎测试套件等诊断工具，与医生诊所抢夺病源。这种套件有望减少78000人次的医生诊所门诊量，相当于价值9400万美元的医生收入。不过，其中一些诊断工具已促使新法规出台。比如说，美国食品和药物管理局（FDA）暂停了直接面向消费者的基因检测公司23andMe开展业务，其唾液样本DNA检测服务的审核已搁置。

金融服务业、能源业、教育业、交通运输业，所有诸如此类的行业须遵守新的和修订过的政府法规，每项政府法规均有其利弊。新的支付系统（比如线上使用的比特币，或线下使用的预付卡）现受到全球多家监管机构的严格审查。碳排放税似乎日渐受到追捧，这项税种目的在于遏制工业产生的温室气体排放量。美国政府最近救济未偿还助学贷款债务的人，这可能表明政府刚刚开始竭力运用监管手段，让大学教育更平民化，让大学评估更有用、让评估结果更易被获取。

新出台的法规通常让你正好有机会预料变化，哪怕是在似乎不太可能出现变化的领域。比如说，监管部门放松了无人驾驶飞机等自动飞行器方面的使用，除了用于战争和国防带来的影响外，还会给调查性新闻、执法和保险带来影响。眼看监管部门要对自动驾车汽车放松管制，预计一大波返生浪潮会出现在公共交通系统、出租车服务、汽车租赁行业，可能还会出现在另外许多运输相关领域。

新的分配方式

数字化基础设施的兴起已经让媒体和娱乐业全面迎来了新生——影响了唱片、电影、出版、期刊、广告和传媒等行业之前既有的商业模式。现在它也让现实世界迎来了新生。比如说，设想一下在线出租车调度服务优步（Uber）给个人出行带来了怎样的影响。谁要是有过在纽约滂沱大雨的夜晚打车的经历，就明白整个出租车行业亟需全面改造。截至2014年，纽约市运营的黄色出租车牌照（又叫营运证）总共不到15000张，高峰时段满足随叫随到的服务面临极大压力：每个人都想同时打到车。这是一个典型的分配系统过载问题。

优步建立了一套新的分配系统，克服了旧系统的局限。它让乘客可以登录到系统上，表明自己所在位置、到哪里去。随后，优步应用程序给出估计等待的时间和往往固定的价格。优步已将分配体系从街头拐角转移到移动设备，移动设备告诉乘客：根据实时需求、天气、距离和当前交通状况，这趟行程要花多少路费——接不接受随你便。出租车乘客不必猜想多久后才能打到车，而是能感受到一套更优化的分配系统常常带来的确定性。无论优步这家公司本身发生什么变化，我们可以确信：像优步开发的这种出租车管理系统已被普遍接受。

企业对企业环境同样受到了新出现的分销体系转变带来的影响，就像孟山都在2013年收购气候公司（Climate Corporation）所传达的转变。气候公司是一家农业服务提供商，出售农作物保险，并将保险与深入分析服务配套提供，公司通过处理与天气和土壤成分等变化因素有关的数据获得深入分析结果。农业客户获得何时种植、除草或施肥方面的实时建议。看似微小的调整会给农作物产量带来巨大影响。如果孟山都因这笔收购交易而决定将其种子与保险或数据服务捆绑销售，将会改变农业保险的分销体系。

返生现象中独领风骚

如今的商业界充满了不确定性，唯一可以确定的是，返生现象会来到你行业，而且很快。成功应对需要你抛弃你所在市场如何建立和维持价值方面的旧观念。面对所在行业，你要问别人觉得答案早已一清二楚的问题：怎样才能实现高效规模？谁是竞争对手？谁是客户？客户想要什么？谁拥有什么？哪里有风险？

如果问这些问题、追求非传统的答案似乎是不太可能的成功之路，不妨考虑这个事实：我所著的《亿万富翁效应》（The Billionaire Effect）一书即将出版，书中介绍了多位白手起家的亿万富翁，其中八成以上在成熟行业赚到了亿万家产，他们给成熟行业注入活力的秘诀就是，处理好前文指出的一个或多个方面。他们有的推出了适合新消费习惯的产品，有的改变了生产技术，有的借鉴了另一行业的想法，有的适应新法规，有的改变分销体系，有的是这些举措的某种组合。特斯拉汽车和SpaceX公司的首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）就研发了一款面向客户的电动汽车，向主导汽车行业的内燃机叫板。法拉龙资本管理公司（Farallon Capital Management）创始人汤姆·斯泰尔（Tom Steyer）最近横向发力：他为大学捐款设立了一个投资工具，改变了那些客户定义盈利投资的方式。阿里巴巴创始人马云建立了世界上最庞大的电子商务网站之一，就是充分利用了互联网固有的生产和分销方面的变化，为成千上万的小商家提供平台和基础设施服务。

虽然返生现象不可避免，但贵公司可能是受益最大的那一家。一方面要及早认识到变化即将出现的方方面面，以有所准备。本文介绍的这五个征象为你提供了一个起点，可以趁机开始磨砺判断力，识别本行业真正面临的重大威胁。另一方面要积极应对，让自己变得更强大：通过组合和整合你在这个焕然一新的市场所需要的各种能力。合适的能力很可能是，结合你已经做得很好的能力和必须从头开始学起的能力。如果你能让贵公司准备好事先察觉和应对返生现象，就会最先在小变化掀起的大浪潮中乘风破浪，抢在业界同行随波逐流之前。（约翰·斯维奥克拉/文　　沈建苗/编译）